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      問道西湖:集團化辦學譜寫全域優質

      發布時間:2024-02-27 作者:汪培新 來源:中國教育新聞網-《人民教育》

      浙江省杭州市西湖區是中國基礎教育公辦學校集團化辦學的發源地,這項改革入選浙江省改革開放30年和忠實踐行“八八戰略”百例百法。在教育高質量發展的時代背景下,集團化辦學正越來越逼近教育的底層邏輯和改革初心,那就是激發每一所學校的辦學活力,讓更多的孩子樂意在家門口上好學。本文以西湖區為例,聚焦“人”的發展需求,積極探索指向內生動力激發的集團化辦學新路徑。

      一、回顧與反思:理性看待集團化辦學的發展歷程

      從2002年成立全國首個公辦基礎教育集團開始,西湖區集團化辦學已經走過了20多年的歷程。為了在更大范圍內推動集團化辦學,讓每一所學校都能尋找到適切的集團化形態,當前西湖區集團化辦學形成了“名校+新?!钡慕逃瘓F、“名校+普?!钡木o密型教育共同體、“學校+學?!钡捻椖繉W校聯盟三種形態。

      名校教育集團的主要結構是“品牌學?!?“新建學?!?。新建學校的管理全部授權委托給品牌學校,管理團隊和部分教師由品牌學校派駐,以實現品牌學校教育價值觀念和文化的復制與遷移。實踐證明,這種方式能夠實現新辦學??焖侔l展,在短時間內獲得學區居民的信任和支持,迅速成長為一所新優質學校。有的新校已經從集團中獨立出來成為新的母體學校去領辦其他新建學校。

      緊密型教育共同體的結構是“品牌學?!?“普通學?!?。普通學校借助品牌學校的管理與領導力、教師團隊發展力等優勢,形成二者互融共榮的關系。一般來說,改造一所已有的薄弱學校比帶領一所新建學校要相對困難一些。這里要處理好兩所學校的情感問題,注意建立相互尊重、平等發展的關系。西湖區在推進緊密型教育共同體的過程中,要求品牌學校校長同時擔任普通學校校長,進行捆綁考核,實現兩所學校在領導管理、教師配置、課程建設、課堂改革、社會資源等方面的共建共享,促進普通學校在文化和價值觀方面的重塑,逐步推動薄弱學校整體提升。

      教育聯盟的結構是“學?!?“學?!?。學校之間立足自身發展需求,尋找志同道合的伙伴,以“同區域”“同類型”“同主題”“同特色”等原則自主構建教育聯盟,開展深度合作,相互啟迪優化,以激活學校和教師的內在潛力。聯盟的領導與管理采用聯盟主席輪值制,聯盟活動和相關治理工作由學校共同商議決定。部分聯盟還致力于在聯盟內部推動更加精準的教師交流,以優化學校的教師隊伍結構。

      目前,西湖區集團化辦學已經譜寫了全域覆蓋、多模共存、優質共生的圖景。我們圍繞更高質量的全域優質目標,堅持把優質教育辦到師生心坎上的理念,通過局校兩級體制機制的調整,不斷迭代升級集團化辦學,形成了全域集團化辦學的良好氛圍,激發了絕大多數學校的辦學活力,促進了優質資源在更大范圍的供給。

      二、聚焦與突破:智慧解決集團化辦學的核心問題

      在推進集團化辦學的過程中,我們越來越體會到,要發展和提升一所學校,最關鍵的要素是學校的領導與管理水平、學校的師資隊伍結構、教師的專業發展程度以及學校的文化氛圍和價值取向。我們認為要重點從以下四個方面突破。

      (一)共享名優校長領導力,培育優秀管理團隊

      一位好校長就是一所好學校。集團化辦學可以也需要解決優秀的學校領導者不足的問題。通過集團化辦學讓一個人兼任幾所學校的校長和法人,讓多所學校共享名優校長領導力,有利于推動更多學校協同發展。

      領導體制強調線塊結合。西湖區通過簡政放權,賦予學校充分的辦學自主權。如總校長可自主統籌安排集團下屬學校的副校長,只需要到區教育局人事科報備即可。同時,集團內部采取“線塊結合”的管理方式,全方位建立起“縱向到底、橫向到邊”的網格化管理機制。如集團內某一個分管校長,既要管理一個校區又要負責整個集團某一條線上的工作,這種線塊結合的方式在保障校區獨立性的同時也使整個集團在某項工作上實現了標準統一,校級領導團隊在合作與分工中實現相互依存、相互支持和相互制約。

      階段調整形成集團合力。西湖區通過加大對集團辦學的周期、地域、邊界研究,適時調整對策,實現區域內學?!稗k一所、優一所、強一所”的迭代升級。出臺集團內中層以上干部交流的硬性規定,搭建集團化辦學校級人才智庫,加大集團總校長對集團內中層以上干部的動態調配力度,破除集團內干部的學校本位主義。

      評價機制注重有為有位。西湖區建立了“5+1”的集團化辦學生態評價體系?!?”指的是“規范管理、學生發展、教師發展、后勤績效、創新發展”五方面評價內容,“1”指的是“一校一報告”。在評價過程中,集團成員校與單體學校一視同仁,評價結果也就代表了對校長的評價。來自上級、教師、家長、社會的評價反饋會極大提升名優校長集團化辦學的信心和榮譽感,從而激勵校長展現更大作為。這個過程需要不斷激發名優校長的使命擔當,涵育教育家精神,辦好每一所學校。

      (二)統籌編制使用效益,優化教師隊伍結構

      如果一所學校有比較科學合理的師資隊伍結構,學校本身就會具有生長性。通過構建全域科學的集團布局,加大集團內教師交流,有利于優化區域內學校尤其是集團內學校的教師結構。

      制度推動。西湖區出臺了《關于進一步規范西湖區教育系統教師交流工作的通知》《關于進一步推進名師資源共享、實現教育均衡優質發展的意見》《西湖區義務教育學校教師校長交流工作實施意見》等“一攬子”文件,以全區“一盤棋”推進的力度,為優化名校集團化辦學的師資結構建章立制。同時,不斷完善《西湖區教育集團教師流動方案細則》,確定流動比例、骨干比例,并結合重點學科做好集團篩選、人員匹配等工作。

      職稱撬動。西湖區將中小學教師職稱改革與區域內教師交流輪崗相結合,將教師參與交流輪崗的經歷或年限作為職稱晉升的必要條件。如相關文件明確了參與集團化辦學的學校中,教師內部流動每學年達15%;適度增加干部崗位職數和教師編制數;對中、高級職稱申報教師在薄弱學校任教年限作出明確規定。

      情感柔動。西湖區搭建了區域教師“智慧交流平臺”,通過數字化賦能,向所有教師公布每所學校的教師崗位和對應教師人數,規定區域內教師與所在學校的合同到期后,可以根據自己的意愿在全區范圍內自由流動,原來的學校不得以任何形式設置障礙,只要在學校核定編制范圍內,區教育局只需要受理備案,無須審批,此舉有力推動了教師從“學校人”向“系統人”轉變。教師交流的最終指向是暖人心、促生長。教師交流過程中可以保留原任教學校的待遇,其子女仍然可以選擇在原校就讀,解決子女教育的后顧之憂。

      (三)發揮名優教師輻射力,提升校本教研質量

      名優教師是除了名優校長以外另一重要的稀缺資源。集團化辦學要順應區域發展的需要,讓更多名優教師發揮輻射引領力,從而培養帶動更多教師獲得專業提升和發展。

      區校聯動,轉化支撐。區域教研要抬高底線、創造高線,強化教研支撐體系建設。區教研機構通過研制三年課題研究指南,把握好區域的研究重點、研究難點和課程改革的方向,再依托項目制名師工作室推動學校教研組和備課組建設。通過加強區校聯動,將聯動效應從點狀輻射發散至全區,提升教師專業素養。

      校校協同,合作成長。西湖區通過構建全域參與、整體聯動的互動格局,打破校際壁壘、管理壁壘、權屬壁壘。充分調動區域現有資源,打造“三名在線”的教育共富數智學習平臺,以“名校在線”“名師在線”和“名課在線”三類課程為載體,加強校校協同,更好地推進區域優質資源共建共享。

      項目帶動,卷入促進。西湖區基于課題研究項目組建同類課題研究群,在集團內共享教育資源和教研成果。線下以項目為切入點,提升教師專業素養能力;線上開展“智慧之光”微案例評審,突破時空等限制,打造教育人時時、處處、人人可參與的教育研究新機制。

      (四)通過品牌賦能,建立可持續發展支持系統

      實現區域的高質量發展,就需要辦好每一所學校。但實際上每一所學校的隱性發展機會和潛在資源大相徑庭,這也帶來了不同學校發展的不均衡,因此必須引入動態調試機制,不斷完善教育發展布局,發揮名校的品牌輻射效應,讓每一所學校贏得家長和社會的支持。

      品牌推動,贏得社會支持。隨著名校集團化辦學進入新階段,西湖區重新就近統整了名校和小規模學校,讓小規模學校實體化融入大規模品牌學校,并以大規模品牌學校的發展驅動小規模學校的發展。集團化辦學的實質,就是要統籌實現校與校之間借力發展。因此,無論名校集團化、緊密型教育共同體,還是教育聯盟,都注重小依大、弱依強,優勢互補、借力發展。

      資源共享,實現開放互惠。單體學校有各自發展的困境,集團化辦學要讓“小個子”搭上“大塊頭”,實現資源互惠共享,讓區域內不同學校共享區域學校發展的成果,幫助解決諸如教師校內的生活資源問題、成長機會問題等。

      全面推進,營造和諧氛圍。全域推進集團化辦學,要全體下水共同實踐,打破站在岸上點評別人在水中游泳的局面;要注重研究創新區校兩級的集團領導管理體制機制,既可以標準化推進各校建設,也鼓勵統一基礎上的各校創新。同時要打開學校的圍墻,協同學校、社會、家庭全方位育人,讓教育高質量發展落實到學生成長的各個領域。

      在集團化辦學過程中,西湖區通過體制機制調整,解決了很多學校發展中的具體問題,但在這個過程中也產生了新的問題,比如集團內授權的復雜性、領導團隊的內部分化、不同校區干部之間過度競爭、教師流動成本過高等。這些問題在不同集團情況各異,短時間內也無法得到有效解決。唯一的辦法就是抓大放小,通過價值觀引領讓集團內的個體明晰發展方向實現組織愿景和個人發展的融合。

      三、回歸與展望:正確把握集團化辦學的幾對關系

      (一)把握好依法行政與自主辦學的關系。每一所學校都有法律賦予的獨立主體地位。教育行政部門要簡政放權,充分賦權,到位不越位,盡可能保證學校擁有自己的成長空間,讓校長依法、依章程辦學。要統籌從上向下的垂直管理為共商協同的多元治理,通過治理方式的變化,激發更多的主體活力,讓每一所學校、每一個人都看到自己的生命活力。

      (二)把握好“錦上添花”與“雪中送炭”的關系。教育高質量發展的本質是還教育以公平,教育行政部門一定要在保障制度、政策等顯性公平的基礎上兼顧隱性公平,為區域內每一所學校提供動態支撐,推動整個區域教育公平發展。換言之,就是要根據不同學校的實際需求持續進行教育資源優化配置,注重關心和幫助相對薄弱的學校,在“錦上添花”的同時“雪中送炭”,幫助薄弱學校得到更多的資源支持,以實現共同富裕背景下各校齊頭并進的協同發展。

      (三)把握好外在環境與內生變革的關系。雞蛋從外到內的打破是壓力,從內到外的突破是生長。在集團化辦學過程中要注意營造外圍環境,但更重要的是積聚激發內在動能。因此,不能為了辦好集團一味地把人財物向集團過分集中,真正集團化辦學的成效應該來自于集團辦學體制和機制本身的力量。一個集團的發展如果過分依靠超常規的人力財力的支持,這本就不是集團化辦學的本意所在。

      從西湖區的經驗來看,當前集團化辦學確實取得了很好的成效,但集團化辦學不能解決所有學校的問題,更不能從根本上解決教育的所有問題。下一步,我們要依托集團化辦學機制,研究集團內部治理經驗,重點關注隊伍建設、課程建設、課堂育人、績效評估等方面,讓集團化辦學取得更大的育人實效。

      汪培新 作者系浙江省杭州市西湖區教育局黨委書記、局長)

      《人民教育》2024年第1期

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