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集團化辦學(xué)的學(xué)校品牌系統:視域轉向、內在邏輯與核心要件

發(fā)布時(shí)間:2024-02-23 作者:張建 蔣昊彤 來(lái)源:中國教育新聞網(wǎng)-《人民教育》

近年來(lái),隨著(zhù)人民群眾的義務(wù)教育需求逐漸從“有學(xué)上”到“上好學(xué)”的轉向,[1] 我國各地的“名校+”

“貫通”“矩陣”等[2] 多樣化的集團化辦學(xué)政策模式不斷得以創(chuàng )新擴散,以擴大優(yōu)質(zhì)教育資源的供給點(diǎn)、創(chuàng )生線(xiàn)和覆蓋面。然而,在優(yōu)質(zhì)均衡、豐富多樣的目標導向下,集團牽頭校應該秉持何種發(fā)展思維,以實(shí)現自我品牌的高位發(fā)展、成員?!靶旅啤钡暮侠硇嗡芤约岸邊f(xié)調的品牌組群建構,是集團化辦學(xué)政策實(shí)施過(guò)程中亟須探究的現實(shí)問(wèn)題。本文在探討集團化辦學(xué)品牌系統構建的意義基礎上,解析其內在的關(guān)系邏輯及核心要件,以助力集團化辦學(xué)政策目標的實(shí)現。

一、從單一品牌到品牌系統:集團化辦學(xué)中牽頭校發(fā)展的視域轉向

集團化辦學(xué)的品牌系統是在集群發(fā)展理念下,以牽頭校品牌為核心,其他普通(薄弱)成員校品牌為分支,外部政策、組織、文化為支持性環(huán)境要素所構成的內外一體、相互支撐的集團學(xué)校品牌發(fā)展共同體。從單一品牌到品牌系統的轉向,實(shí)質(zhì)上隱含著(zhù)牽頭校對集團化辦學(xué)政策的策略空間探尋和自我品牌發(fā)展的關(guān)系潛能挖掘。

(一)化危為機:集團化辦學(xué)政策的策略空間探尋

無(wú)論處于底部的普通(薄弱)學(xué)校,還是位居頭部的優(yōu)質(zhì)學(xué)校,作為社會(huì )系統的學(xué)校組織,都需要通過(guò)與其他組織緊密合作,來(lái)獲取外部環(huán)境提供的賴(lài)以生存和發(fā)展的關(guān)鍵性資源。[3] 不同于普通(薄弱)學(xué)校對外部?jì)?yōu)質(zhì)資源的吸納,優(yōu)質(zhì)學(xué)校需要與政府、市場(chǎng)、社會(huì )等組織形成互動(dòng)共生的協(xié)作關(guān)系,以達成優(yōu)質(zhì)教育資源的匯聚、整合與再生。在教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展背景下,集團化辦學(xué)政策的創(chuàng )新、擴散也恰好為優(yōu)質(zhì)學(xué)校的這一發(fā)展需求提供了難得的“窗口”?!凹瘓F化辦學(xué)是教育體制機制變革的一種形式,促進(jìn)了學(xué)校組織間穩定的合作關(guān)系和相互支持的生態(tài)體系的形成,在一定程度上拓展了學(xué)校邊界?!?span style="font-family: 宋體, SimSun; font-size: 16px; margin-bottom: 10px; line-height: 2em;">[4] 當然,在以?xún)?yōu)質(zhì)教育資源共建共享共創(chuàng )為主旋律的集團化辦學(xué)中,牽頭校除了關(guān)注成員校的質(zhì)量提升外,也需要有化危為機的意識,保持自身高位發(fā)展和統籌集團發(fā)展能力,即在政策執行中要及時(shí)識別、規避潛在風(fēng)險,主動(dòng)探尋可能的自主權力與發(fā)展資源,為牽頭校和整個(gè)教育集團注入更多辦學(xué)活力。事實(shí)上,當下一些經(jīng)濟發(fā)達省市的集團化辦學(xué)政策開(kāi)始從多法人向單一法人、從松散型到緊密型轉換升級,也在某種意義上為此提供了佐證。

(二)轉一成群:集團牽頭校品牌的關(guān)系潛能挖掘

縱觀(guān)各地實(shí)踐,以**教育集團/**學(xué)校/校區命名是集團化辦學(xué)的突出特征。這種“名牌”符號共享的做法,既標示了集團學(xué)校之間的互利共生關(guān)系,也在一定程度上形塑了成員校的愿景目標與價(jià)值行為。[5]

如何實(shí)現外在品牌符號重構與內在質(zhì)量提升的同步推進(jìn),直接決定了集團化辦學(xué)政策的目標達成度。構建品牌系統可以為此提供思路。首先,牽頭校品牌管理從單一品牌轉向品牌組群。在同一性與依附性平衡的原則下,不同類(lèi)型集團成員校既要彰顯牽頭校品牌基因,也要凸顯自我品牌特質(zhì),真正形塑“新名牌”,[6] 這是集團化辦學(xué)政策的應然要求,也是牽頭校品牌從單一性走向多元化的應有之義。其次,牽頭校品牌發(fā)展視域從個(gè)體內部擴展到個(gè)體內外。牽頭校品牌系統既包含集團學(xué)校品牌組群,也囊括外部支持性環(huán)境。這一“品牌組群——環(huán)境”的開(kāi)放性社會(huì )系統觀(guān)的確立,可以突破傳統的個(gè)體有界發(fā)展思維,為牽頭校品牌的跨界重構提供更多想象空間。唯有如此,才能夠真正形成“相互關(guān)聯(lián)、相互支持的品牌系統的統合力量,在增強核心品牌的價(jià)值主張外,創(chuàng )造其他(層級)品牌的價(jià)值,進(jìn)而強化品牌影響”。[7] 由此可見(jiàn),從單一品牌到品牌系統是集團牽頭校高質(zhì)量發(fā)展的路徑選擇,也是其體現多樣化、迸發(fā)創(chuàng )生力、擴展惠及面的應然要求。

二、集團牽頭校品牌系統的內在邏輯

當然,推動(dòng)集團化辦學(xué)的品牌系統發(fā)展并非易事,這需要牽頭校轉變傳統的個(gè)體有界發(fā)展思維,在品牌系統要素關(guān)系中審視、建構自我品牌發(fā)展觀(guān)念、意涵及其集體行動(dòng)邏輯。

(一)校際優(yōu)質(zhì)均衡的牽頭校品牌要素共享

以校際互動(dòng)合作突破學(xué)校邊界壁壘是集團化辦學(xué)的本質(zhì)追求,而合作中集團牽頭校與普通校之間的“身份標簽”“強弱地位”和“心理圍墻”等邊界屬性依然明晰。[8] 因此,牽頭校需要從個(gè)體有界存在轉向集群關(guān)系存在,探尋自我品牌要素共享的策略與路徑,以此釋放集團化辦學(xué)的校際合作潛能,具體表現在以下幾個(gè)方面:一是牽頭校品牌符號的復合嵌入,賦予集團成員校品牌一定的知名度、美譽(yù)度和影響力。在集團化辦學(xué)中,以牽頭校校名、?;?、校門(mén)為主體,同時(shí)吸納成員校相關(guān)元素重構而成的集團成員校新品牌符號標識,不僅向外界展示了學(xué)校走向優(yōu)質(zhì)的愿景追求、內外形象與實(shí)際行動(dòng),也由此贏(yíng)得了學(xué)生及家長(cháng)的認同。當然,這也在無(wú)形之中提升了牽頭校的美譽(yù)度與強大影響力。二是牽頭校品牌文化與價(jià)值的多元重構。多元化、復合型的集團學(xué)校文化是牽頭校品牌系統的顯著(zhù)表征,這既是對成員校既有品牌歷史、文化的尊重,也是新環(huán)境下?tīng)款^校品牌文化從一元主導走向多元并進(jìn)的重要表現。三是品牌屬性與利益的分類(lèi)拓展。集團牽頭校與成員校學(xué)生在認知基礎、態(tài)度、需求方面的差異性決定了集團化辦學(xué)的教育教學(xué)服務(wù)多樣性,在客觀(guān)上對集團課程體系的整體建構、教學(xué)模式的拓展深化提出了要求,以豐富牽頭校品牌的要素內涵。

(二)豐富多樣追求的牽頭校品牌結構延展

集團化辦學(xué)的目標不僅在于擴大優(yōu)質(zhì)教育資源供給面,也在于著(zhù)力實(shí)現集團學(xué)校的多樣性發(fā)展。從當下一些知名教育集團實(shí)踐來(lái)看,探索以牽頭校核心特質(zhì)為根本的品牌結構延展,進(jìn)行集團品牌系統的整體建構(如北京史家小學(xué)教育集團的品牌基因傳承與生成機制[9]),成為未來(lái)一個(gè)時(shí)期集團化辦學(xué)的新動(dòng)向。具體表現為以下兩個(gè)維度:一是在橫向上,形成不同屬性、個(gè)性、文化的集團學(xué)校品牌組群,以滿(mǎn)足不同辦學(xué)層次、水平的集團學(xué)校學(xué)生需求。二是在縱向上,對品牌價(jià)值鏈上不同區位資源進(jìn)行分割、占位、嵌入,形成一個(gè)整體聯(lián)通的上下游集團學(xué)校品牌組群系統,在此之中不同學(xué)段學(xué)校形成了類(lèi)似于九年、十二年乃至十五年一貫制的“大學(xué)?!?,進(jìn)而實(shí)現牽頭校品牌特質(zhì)向高段或低段成員校的拓展與銜接。在實(shí)踐中,那些趨向于涵蓋幼兒園、小學(xué)、中學(xué)等多學(xué)段的教育集團品牌群落拓展,就是一種典型的品牌系統發(fā)展戰略。

(三)政府、大學(xué)參與治理的牽頭校品牌內涵再生

無(wú)論品牌要素共享,還是品牌結構延展,都指向集團牽頭校品牌屬性、個(gè)性、價(jià)值等要素的跨界重構,這就需要政府、社會(huì )、高校等內外部主體開(kāi)展協(xié)同治理。首先,新型的“府校關(guān)系”為牽頭校品牌發(fā)展提供政策支持。在集團化辦學(xué)的學(xué)校治理中,政府的角色逐漸從以往單一的管理者轉向治理者、協(xié)調者、服務(wù)者等多重角色,與之相應,牽頭校也從被管理者轉變?yōu)橹卫碚?,二者所形構的新型角色關(guān)系擴大了集團牽頭校的自主發(fā)展空間與品牌再生邊界。其次,緊密的“U-S”(大學(xué)—中小學(xué))合作關(guān)系為牽頭校的知識、經(jīng)驗創(chuàng )生提供智力支持。研究表明,在集群內部,領(lǐng)導品牌與大學(xué)科研機構的緊密互動(dòng)是成熟集群的主要特征。[10] 可見(jiàn),從事知識發(fā)現、探析與創(chuàng )生的大學(xué)科研機構,是集團學(xué)校、團隊、個(gè)體之間的默會(huì )知識轉化、生成、系統化的重要支持主體,其中專(zhuān)家學(xué)者與集團牽頭校、成員校骨干教師組成的知識創(chuàng )生團隊是牽頭校新品牌要素生成的重要載體。當然,如何充分實(shí)現“U-S”互動(dòng)合作,消解二者之間的認知誤差,找到彼此合作的最大公約數,是牽頭校品牌內涵豐富、再生的重要任務(wù)。

(四)品牌協(xié)作網(wǎng)絡(luò )中的牽頭校品牌角色調試

集團牽頭校與成員校品牌既相對獨立又相互依存。在集團品牌系統視域下,牽頭校需要依據成員校的發(fā)展階段、角色水平與即時(shí)需求,適時(shí)調整自我角色、職責及行為。具體來(lái)說(shuō),牽頭校需要做到以下三個(gè)方面:一是從引領(lǐng)者轉向參與者,即學(xué)會(huì )放權于成員校,使其成為品牌協(xié)作的領(lǐng)導者,在“釋放”成員校品牌能量的同時(shí),把核心品牌行為主體適時(shí)“解放”出來(lái),專(zhuān)注于整體品牌系統建構;二是從分享者轉向學(xué)習者,即應該秉持欣賞性眼光,精準識別與汲取其他品牌的潛在資源,而不僅僅作為單一資源分享者的角色行事。三是從維系者轉向創(chuàng )造者,即要在品牌協(xié)作中把握和決斷集團牽頭校與成員校品牌屬性、價(jià)值、文化等要素的可能增長(cháng)點(diǎn)、所需條件及現實(shí)路徑,最大程度彰顯集團學(xué)校品牌組群發(fā)展的意義。

三、牽頭校品牌系統建構的核心要件

集團化辦學(xué)的牽頭校品牌系統的思想與行動(dòng)已然明晰,但實(shí)踐中仍需要牽頭校轉換思維方式、創(chuàng )新治理結構、完善制度安排和匹配互補品牌,以實(shí)現學(xué)校品牌系統建構。

(一)轉換思維方式:牽頭校品牌系統建構的前提

過(guò)去20多年來(lái),集團化辦學(xué)政策在我國各地不斷推陳出新、創(chuàng )新擴散,已經(jīng)成為區域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的主流政策模式,但是“集而不團”“團而不化”的現象仍時(shí)常出現。這就要求集團牽頭校轉變思維方式,系統、辯證地認知集團化辦學(xué)政策的價(jià)值及其必然性、合理性。具體表現在以下三個(gè)方面:一是從國家層面認知集團化辦學(xué)政策的時(shí)代意義,避免從學(xué)校、個(gè)人角度去分析利弊得失。二是從歷時(shí)性視角去理解集團化辦學(xué)政策的必然性,即集團化辦學(xué)不是一時(shí)之舉,而是新時(shí)代教育高質(zhì)量發(fā)展的現實(shí)選擇。三是用辯證的眼光審視集團化辦學(xué)政策,即集團化辦學(xué)并非“牛奶稀釋”,而是牽頭校突破個(gè)體發(fā)展瓶頸,形成品牌組群發(fā)展優(yōu)勢的時(shí)代契機。當然,在具體操作中也要堅持集團成員校數量適中原則,以防止超出牽頭校承載能力,引發(fā)集團品牌系統功能失靈。

(二)創(chuàng )新治理結構:牽頭校品牌系統建構的載體

集團化辦學(xué)的學(xué)校治理結構需要從科層制走向網(wǎng)絡(luò )化,以支撐牽頭校品牌系統建構。一是建構多中心的網(wǎng)絡(luò )化治理結構,有效吸納政府、學(xué)生、家長(cháng)等內外部利益相關(guān)者進(jìn)入治理結構,形成平衡互動(dòng)、相互制衡的治理關(guān)系。其中也要充分考慮多元治理主體的互利互惠特性,賦予其實(shí)質(zhì)性參與學(xué)校治理的權力與責任。二是科學(xué)合理配置各類(lèi)權力,促進(jìn)多中心治理機構的協(xié)同制衡,激發(fā)各個(gè)治理主體的潛能。其中既包括集團化辦學(xué)的“決策—執行—監督”權力,也包含各類(lèi)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導權力。三是在牽頭校品牌系統中的各節點(diǎn)學(xué)校之間形成整體聯(lián)通的關(guān)系網(wǎng)絡(luò ),以保證網(wǎng)絡(luò )中的每一個(gè)節點(diǎn)(學(xué)校、團隊及其成員)都能夠隨著(zhù)各自成長(cháng)而進(jìn)行相應的動(dòng)態(tài)調整。

(三)完善制度安排:牽頭校品牌系統建構的保障

牽頭校品牌系統建構不僅要以網(wǎng)絡(luò )化治理結構為載體,也需要有與之匹配的制度體系,即對行動(dòng)者(學(xué)校及個(gè)體成員)的權力、責任與行為予以約束的制度安排。首先,在宏觀(guān)層面要進(jìn)一步明確集團學(xué)校品牌系統的形式、強度、目標,以及配套政策供給等。譬如,采用緊密型還是松散型,抑或是二者兼有的復合形態(tài),應該在集團化辦學(xué)的合作協(xié)議上予以明確。其次,在中觀(guān)層面完善集團學(xué)校品牌系統的決策、獎懲、激勵等制度體系,從而保證品牌系統的運轉。最后,在微觀(guān)層面應該進(jìn)一步明確集團學(xué)校品牌系統中的政府、高校、牽頭校、成員校等不同主體的權力、責任與義務(wù),為集團治理提供操作條件。當然,也要完善慣習、道德、價(jià)值觀(guān)念等非正式制度,發(fā)揮正式制度與非正式制度的一致性、協(xié)同性?xún)r(jià)值。

(四)匹配互補品牌:牽頭校品牌系統建構的基礎

走向新制度環(huán)境下的校際“共生”模式是集團化辦學(xué)的發(fā)展理念。[11] 不過(guò),這一共生模式的前提是集團學(xué)校品牌要素的協(xié)同性與互補性,這也是牽頭校品牌系統溢出效應的客觀(guān)要求。因此,對于同一學(xué)段的集團化辦學(xué)合作,牽頭校應該優(yōu)先考慮選擇辦學(xué)層次、水平相差不大的學(xué)校,以期產(chǎn)生品牌組群的協(xié)同效應;對于多學(xué)段的集團化辦學(xué)合作,牽頭校要統籌考慮不同學(xué)段學(xué)校之間的區位遠近、價(jià)值共性、銜接空間等多種因素,以保證集團學(xué)校品牌的連通性與整體性。當然,集團化辦學(xué)的成員校及其縱橫向品牌系統構建,既取決于集團牽頭校的學(xué)段屬性與戰略定位,也要適應區域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的整體需要。

本文系2019年度國家社會(huì )科學(xué)基金青年項目“低收入家庭子女共享優(yōu)質(zhì)公共教育資源的精準治理機制構建研究”(項目批準號:19CGL064)、廣州市教育科學(xué)規劃2021年度重大課題“教科研機構集團化辦學(xué)的機制研究”(課題編號:2021zd004)階段性研究成果之一

注釋?zhuān)?/span>

[1] 孫亞慧. 義務(wù)教育:從“有學(xué)上”到“上好學(xué)”[N]. 人民日報(海外版),2022-07-25.

[2] 郭元婕. 集團化辦學(xué)的理論與實(shí)踐[M]. 北京:科學(xué)出版社,2020141-168.

[3] Pfeffer,J. Salancik,G.R. The External Control of OrganizationsA resource Dependence Perceptive[M]. New York: Harper&Row,Publishers,197846.

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[5] 任青華,張建. 集群學(xué)校網(wǎng)絡(luò )新常態(tài)下的“低位”學(xué)校組織發(fā)展[J]. 教育科學(xué)研究,20223):27-33.

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[9] 范汝梅,王偉,谷莉,趙志紅. 價(jià)值驅動(dòng):教育集團品牌生成與基因傳承的實(shí)踐機制研究——以北京市史家教育集團為例[J]. 中國教育學(xué)刊,201712):24-28.

[10] Nunzia Carbonara. Innovation Procsses within Geographical Clusters: a Cognitive Approach[J]. Technovation 2004,241):17-28.

[11] 孟繁華等. 試論我國基礎教育集團化辦學(xué)的三大模式[J]. 教育研究,201610):40-45.

(作者張建系華中科技大學(xué)教育科學(xué)研究院副教授、博士生導師,蔣昊彤系華中科技大學(xué)教育科學(xué)研究院碩士研究生)

《人民教育》2024年第1期

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